当我们谈项目管理时，到底在谈些什么？

05.24 / 2023

项目管理在20世纪60年代兴起于欧美，其核心思想源自于系统工程（系统论），特别是在工业制造和信息科技领域率先发展起来，中国近些年也逐渐在IT和互联网领域将项目管理进行应用，特别是大型国企央企及民营企业，在进行企业数字化转型落地的过程都离不开项目管理，企业战略的落地通常也都需要依靠项目组合的交付与管理。

为什么要做项目管理？

组织（包括政府、营利性、非营利性）开展项目，是为了改变改变现状，比如解决某个问题，突破某个机会等。从而以此来达到一个更好的未来（将来状态）。

通常来讲，任何组织的战略均可由两个途径得以实现，一个是日常运营，另一个就是项目交付。日常运营保证组织的持续稳定，而项目则推动组织的持续发展。对于追求持续发展的组织一般会把项目分为三类：

新产品/新业务的研发项目，这些项目为组织将来的发展做准备。

客户价值项目，组织通过提供产品或服务来满足客户需求，为客户提供价值，组织也从中得到应有的收益。

运营优化项目，这些项目着眼于降低组织的运营成本，提高组织效率。

上述三类项目基本也在适用于中国数码旗下各公司的战略目标达成，通过企业愿景/使命 > 战略/目标 > 项目组合 > 项目(集) > 运营，逐层分解逐级落地，完成年度集团公司的经营目标。

项目与产品的关系

对于ToB的企业IT互联网服务型公司来说，除了为客户提供交付服务，或通过项目进行战略落地的"项目型运营"组织（以华为代表），还有普遍互联网公司采用的"产品型运营"组织（以腾讯代表），有业内专家反思说：企业IT服务行业应该产品化，而非项目化，或者认为项目型公司应该实行产品化、标准化的交付，其实无论哪种模式，只要业务战略和运营管理得法，都可以成为卓越的企业，并无商业模式孰优孰劣之分。

SalesForce是全世界最好的企业IT产品公司代表之一，埃森哲是全世界最好的企业IT服务公司代表之一，但是SalesForce做不成埃森哲，埃森哲也不会强调自己要做成SalesForce。做IT服务企业最忌讳的是“既要又要”，客户视角亦如此。

如何做好项目管理？

以项目交付型运作的组织（或客户视角认为是一个项目的），首先要意识到IT项目（数字营销、软件开发、网站建设等）本身就是有风险的。的确，项目越大，风险越大。如何管控项目风险，甚至面对项目失败，本身就是公司商业模式的一部分，也是项目型公司的差异化竞争力之关键。

在实际交付中，常出现项目金额越大，亏损越大的问题。无论是甲方公司内部，还是甲乙方合作，很多大型客户的业务领导或者投资人对项目运作方式的盈利能力失去了耐心，遂决定停止继续在这种业务模式上消耗资源。因此，项目管理的重要性就不言而喻了，做好项目管理最重要的就是以经营化的思维驱动项目成功，为企业客户提供价值。

接下来就通过三个方面与项目实例来简要回答如何做好项目管理这个问题。

1. 构建一个健康的项目管理环境

在商业环境中的项目，即甲方商业客户与乙方供应商的项目合作，需要在项目伊始，就建立一个健康的项目管理环境即组织结构，这是项目走向成功的最底层基石。为什么这么说呢？因为甲乙双方的项目视角是有很大不同的：

对于甲方：我们需要通过这个系统平台建设提高公司年营收额，同时还要大幅降低运营成本，总之这是一个年度战略级项目，无论如何要确保项目做成，部门年底奖金包就靠这个系统了！

对于乙方：我们与客户签署的这个合同金额可能不会有多少利润，一定要控制成本并且简化客户提出的需求，尽早把项目做完，按照合同把款收回来，必须不能使项目亏损！

甲乙双方项目组都各自怀揣自己对一个项目的不同理解，无论从思维认知层面还是对待项目的态度上，在项目开始后双方的行动路径可能就已经"南辕北辙"了，很多时候甲方对项目"充满期待"，但到最后往往"大失所望"，以至于双方不断争吵、频繁投诉甚至合作终止，就这样困扰着利益相关方。

如何选择正确的角色来组成一个高效的项目管理团队，以及与利益相关方进行高效的合作？

定义与建立项目的责任和职责结构（解决“Who”的问题）。项目需要有效的指导、管理、控制和沟通。在项目开始时就建立一种有效的项目管理团队结构和沟通战略，并且在项目生命周期中持续进行维护，是项目成功的关键要素。因此，健康项目组织的原则之一就是，项目必须在其组织结构中对角色和职责进行定义，并一致通过。这个组织包含了商业、用户和供应商的利益。

构建一个健康项目环境的核心思想：一个项目一个团队一个目标

一个项目是指甲乙双方做的是同一个项目，对项目的目标也应该是同一个目标，而不是甲方的期望与实际情况完全不符，这是任何项目或者工作中做任何跨部门协作的基础共识，就是"对齐、拉通"项目、任务的目标。既然是一个项目且目标一致，那么双方临时组建的项目团队也就应该是一个Team，而不是要在项目组织中划定"楚河汉界"。

明确的项目团队组织结构，定义与建立项目的责任和职责结构，项目三方利益代表参与，构建利益共同体，通过共同目标团结相关方实现共赢。

2. 需求做的好，项目不乱跑

需求管理，一是项目管理过程中的一大难点，有分析报告指出，多达76%的项目失败是因为差劲的需求管理，这个是项目失败的最主要原因，比技术、进度失控或者混乱的变更管理还要关键。俗话说：好的开始是成功的一半，一开始就没有管理好需求，注定为后续的交付埋下了很多坑。据权威机构PMI（美国项目管理协会）调研数据也表明，大部分不成功的项目因不良需求管理而未能实现目标。

项目的全生命周期绝对不是到了需求确认才是项目管理的开始，项目经理越往前参与越深，其项目管理价值就越大。

项目管理的最终目的是在各种约束下实现项目目标，必须对项目全周期端到端进行管理，倘若不知道需求是如何来的，也不知道如何进行需求管理，何谈促进项目成功，为客户成功创造价值？所以需求管理是项目成功的关键因素。

在过去几年的失败案例中也可以观察到，没有经过详尽了解客户需求就签署的项目合同，到了交付团队手上就像"拆盲盒"，项目启动的那一天就意味着是需求开始发生重大变更的那一刻。

那么，成功的项目需求都是如何做的？

一个成功的项目通常在需求规划阶段就会考虑到各种可能的问题和挑战，制定出详细的计划和策略。在这个阶段，项目团队会与客户进行沟通和协商，以确保项目目标和期望得到充分的理解和认可。在需求规划阶段，团队还会评估项目的可行性和风险，制定出相应的应对措施和预案，以确保项目的顺利实施和成功交付。因此，需求规划阶段是项目成功的关键之一，它为项目的后续阶段奠定了坚实的基础。

门户网站需求规划实例

设计物料需求清单

在需求调研后，可以做更细致的规划，便于客户定向的、准确的收集建站物料，可以避免设计产出物与实际使用需求不符，减少设计变更风险。

界面原型设计

和客户详细确认好详细页面设计需求后，根据客户对设计风格与网页的要求，绘制网页交互原型方案。

网站视觉设计

在设计详尽需求沟通确认完毕且双方达成一致的基础上，由设计团队进行视觉界面产出。

设计需求管理

依据合同需求范围统计页面数量及模板内容，根据执行过程产生的设计变更，做好追踪记录，当超出合同数量及内容需求时，有据可依。

上述项目实例来自2022年上线的亚信安全官网建设项目过程资产，亚信安全是中国网络安全软件领域的领跑者，在中国网络安全电信行业细分市场份额占比第一，连续五年蝉联身份安全中国市场份额第一，成功执行建党100周年、历年两会等国家重要网络安全保障任务30余次。

此项目总体量40w+

线上地址：www.asiainfo-sec.com

3. 渐进明细的计划管理使项目持续受控

对于项目体量在100w+、实施周期在6个月以上的定制开发型项目，无论从项目规模、客户期望还是定制化程度，这类非标准产品的系统开发类项目已经属于"软件工程"的范畴，如果不能有效地对项目进行管理并对其实施控制，那么项目交付过程中就很容易出现进度延期、需求蔓延、质量偏离等等这些使客户满意度下降的情况，若再加上售前阶段对客户的"过渡"承诺，售后无法兑现，作为乙方所面对的困境就更加险峻了。

做好详尽的项目计划与需求，就能使项目顺利交付吗？

答案肯定是否定的，随着市场的不断变化与各种的不确定性，有时项目计划做的越详尽，变更的代价可能就越大，但这也不是让我们以敏捷至上，无限度拥抱变化客户需要完善的计划。即使再详尽的计划，有时也会发现到最后交付的成果依然很难被甲方验收，就连甲方也认为只要计划做的完美，乙方就能交付一个完美的项目，但真实情况往往事与愿违。

那么应该如何尽量把不确定性变为确定性呢？

固定的项目结束时间（Fixed Point）
渐进明细的项目计划（Progressivee Laboration）
持续的商业论证（Business Case）

定制开发项目过程管控实例

近年来交付成功的百万级开发项目基本都有着相同的经历，比如重视需求调研、详细的业务论证、渐进明细的时间排期、固定的项目会议汇报机制，合理建立机制管控项目进展与例外，是中大型复杂项目成功的关键因素。因本文篇幅有限，列举几个真实项目中所产出的过程管控成果作为案例。

需求调研与范围跟踪矩阵

对已知需求的详尽描述有助于甲方业务方进行确认，并帮助开发团队理解业务需求。

项目里程碑与实施计划表

清晰的项目里程碑节点与阶段交付物，由近至远渐进明细的任务细化和状态跟踪，按周滚动整体计划。

项目会议沟通机制

甲乙双方建立常态化的会议机制，通过固定的周例会/阶段进展会议提供问题暴露的窗口。

项目周报发送机制

甲乙双方建立周报汇报与授权机制，客户交付管理需要严格的向下授权/向上汇报机制流程，助于例外管理。

当然，在我们谈论项目管理如何成功交付一个项目并让客户满意时，作为乙方交付团队，能把与甲方签署的商业合同全部款项都收回来才是最重要的。

在项目管理中，成功地交付项目并让客户满意是最终目标。作为乙方交付团队，我们必须认识到，在项目交付的过程中，与甲方签署的商业合同款项的收回是非常重要的。这是因为，只有当我们成功地收回了全部款项，才能确保我们的工作得到了合理的报酬，同时也能证明我们已经完成了我们承诺的工作。此外，收回全部款项还能帮助我们建立良好的声誉和信誉，这对于我们未来的业务发展也是非常重要的。

因此，我们必须确保在项目交付的过程中，与甲方签署的商业合同款项的收回是我们的首要任务之一。

写在最后

以项目交付作为商业模型的公司，或是在甲方视角认为双方合作的是一个项目，要想业务规模做大做强、要赚钱要利润，就一定要做KA大客户、百万以上大项目，而越大的项目，风险又越大，这既是一个残酷的事实又是一个充满矛盾的命题。因而，公司卓越的运营体系就非常重要，必须建立优良的项目运营管理体系。

而作为业务团队，在商业合作的条款中要充分考虑风险因素：无论是甲方项目制定项目预算，还是乙方项目制定项目报价，都比较充分考虑风险因素，做好风险预留。尤其对乙方项目来说，虽然风险预留会提高价格，降低市场竞争力，然而相对保守的定价策略对于公司可持续发展是有好处的。

此外，项目负责人在项目交付中的销售能力同样重要：如前所述，项目在执行中遇到风险是不可避免的，这就要求IT服务公司的项目负责人，尤其是项目交付管理人员，具有较强的销售能力，当项目出现风险后，说服客户方追加项目预算，保护公司利益。

持续的运营发展都离不开建立长期的KA大客户关系：用长期客户的关系来弥补一次性项目的风险损失，为大客户持续提供服务，从项目组合的盈利能力来衡量客户价值。服务商业的盈利真谛在于客户黏度，将自身业务深度植入客户业务中，成为客户或不可缺的一部分，按需提供服务，通过建立客户的项目组合，用组合的盈利来对冲单个项目的风险。